Management pulling on one rope

• Aug 2, 2020
• Bart Van de Genachte
• 5 min read

Hoe u kunt ervoor zorgen dat uw CFO, COO, CHR en CEO op dezelfde lijn staan ​​en nauw samenwerken om uw bedrijf te stimuleren.

Een team van leiders dat de bedrijfsdoelstellingen begrijpt en gezamenlijk kan werken om die extra waarde te genereren, is van cruciaal belang voor het succes van het bedrijf.

Als u de leiderschapsmogelijkheden van de C-levels (CEO, CFO, CIO, CTO, CHR en COO) in overweging neemt als onderdeel van uw doelstellingen, kunt u snel bepalen of u het juiste team heeft.

Zoek naar een CFO, CIO,CTO, COO en CHR die waardering heeft voor de langetermijnwaarde van operationele verbeteringen en die het “Lean management” als tweede natuur in zich heeft.

Zorg ervoor dat uw COO en de CHR de financiële zaken goed begrijpen, zodat in deze wel heel snelle en agressieve tijd kunt schakelen om die waarde te genereren.

In elke kleine en middelgrote KMO waar de verwachtingen voor resultaten agressief zijn en de tijdlijn kort is, kan effectief leiderschap uw investering maken of breken. Daarom zijn wij van mening dat de capaciteiten op het gebied van sitebeleid één van de kritieke sleutels zijn voor uw toekomstige doelstellingen. Dit begint natuurlijk vaak bij de CEO en het is van het grootste belang om de capaciteiten van de CEO zo vroeg mogelijk in het proces te beoordelen. Maar CEO's kunnen niet alles alleen bereiken. Ze hebben een eersteklas ondersteunende team nodig. In het ideale geval wilt u een CFO, CIO? CTO, COO en CHR die allemaal zijn afgestemd op de strategische visie van het bedrijf, en ook beried zijn om de talen van de anderen te spreken, afgestemd op de prioriteiten van hun tegenhangers en personeel zodat ze snel als één perfect team kunnen samen werken en waarde genereren.

Ervoor zorgen dat je deze trifecta hebt - of het krijgt als je het nog niet hebt - begint met te begrijpen wat er nodig is om de CEO, CIO, CTO, CFO, CHR en COO te laten gedijen, niet alleen in hun individuele rollen, maar als onderdeel van het team dat verantwoordelijk is voor het collectief stimuleren van meerwaarde.

Een goede bedrijfs CFO kan verder kijken dan de P&L en wat financiële rapporten.

CFO's zijn nummerfreaks, en dat zouden ze ook moeten zijn. Het is hun taak om de financiële groei te verzekeren die het bedrijf verwacht te zien. Maar CFO's die te gefocust zijn op de P&L, rapporten en bottom line, kunnen bijna een vorm van tunnelvisie ontwikkelen die hen ervan weerhoudt het grotere geheel te zien.

We hebben onlangs met een bedrijf samengewerkt om enkele operationele verbeteringen door te voeren met het potentieel om de productiviteit met 20-30% te verhogen. De CFO was vastbesloten om te zien waar deze verbeteringen de volgende maand op de P&L zouden verschijnen, bijvoorbeeld door uren te verminderen of een dienst te schrappen. Hoewel dergelijke acties zeker een onmiddellijke verbetering in de bottom line zouden hebben opgeleverd, waren ze niet noodzakelijkerwijs in het belang van het bedrijf of de firma op langere termijn. En zeker niet ideaal voor de medewerkers die in de eerste plaats hebben meegewerkt aan de verbeteringen. Met de extra gecreëerde capaciteit had het bedrijf kansen om werknemers opnieuw in te zetten in meer waardegenererende functies of, beter nog, om nieuwe zaken aan te gaan zonder de noodzaak om meer mensen toe te voegen. Dergelijke inspanningen duren langer om in de onderste regel te verschijnen.

Wanneer een CFO verder kan kijken en het volledige potentieel van operationele verbeteringen, HR en productiviteitswinsten kan begrijpen, is hij of zij veel beter in staat om samen te werken met, in plaats van tegen, de COO, CIO, CTO en CHR. "C-levels moeten een grote nieuwsgierigheid hebben en de wens hebben om het bedrijf van onderop te leren kennen", zegt Bart Van de Genachte, een specialist en generalist bij VdG Consult. “Natuurlijk hebben we een gevoel van urgentie als het gaat om de cijfers en we willen dat de veranderingen snel de P&L bereiken en een betere marge genereren, vooral bij kleine KMO’s. Het is natuurlijk veel belangrijker om te kijken naar operationele, strategische, IT en HR verbeteringen binnen de context van het hele bedrijf en te begrijpen hoe deze uiteindelijk klanten beïnvloeden."

Bij het bepalen van uw huidige C-level team, voornamelijk de COO, CHR, CTO en CIO kunt u overwegen of hij of zij ervaring heeft opgedaan met verbeteringstrajecten.

Als die specifieke ervaring ontbreekt, kan lean sigma-training een goede proxy zijn.

U moet ervoor zorgen dat uw C-levels op lange termijn kan denken en de implicaties begrijpt die financiële, operationeel en HR beslissingen hebben op alle bedrijfsonderdelen. Deze way of thinking zal ervoor zorgen dat uw C-levels op langere termijn visie creëert en het succes in uw organisatie verzekerd.

Een goede bedrijfs COO, CIO en CHR begrijpt de financiën en de behoefte aan snelheid.

Net zoals een geweldige CFO van tijd tot tijd zijn hoofd uit de boeken moet halen, moet een goede COO, CHR en CIO op zijn minst weten waar de boeken worden bewaard. Aangezien veel operationele leiders hun loopbaan beginnen in de frontlinie en doorgroeien op basis van hun operationele en technische expertise, is het niet ongebruikelijk dat een COO en CIO de financiële en HR achtergrond mist die nodig is om een P&L en People management te begrijpen en welke operationele hefbomen rechtstreeks van invloed zijn op de financiële en People prestaties. Ze hebben mogelijk oog voor de onderste regel en EBITDA-cijfers. Maar in een bedrijf, waar alle leiders moeten samenwerken om de visie van de bedrijven uit te voeren, wordt een dieper niveau van financieel inzicht noodzakelijk.

C-levels moeten de zakelijke implicaties van eventuele verbeteringen die ze aanbrengen begrijpen. Als bijvoorbeeld een operationeel leider bezig is om de instel- of omsteltijden op een lijn te verminderen of capaciteit in een departement vrij te maken, moet hij of zij begrijpen hoe dit leidt tot betere resultaten, betere resultaten of cashflowverbeteringen, en dat gesprek kunnen voeren met de rest van het executive team. Hoe meer de COO de financiën en HR van het bedrijf begrijpt, hoe beter hij of zij in staat zal zijn om operationele veranderingen en verbeteringen te identificeren die het grootste potentieel hebben om waarde te genereren en ROI te leveren.

Ook snelheid wordt een probleem. Hoewel operationele verbeteringen enige tijd nodig hebben om zich te manifesteren, hebben COO, CIO, CHR's behoefte aan een waardering van de versnelde tijdlijn waarbinnen iedereen in de KMO wereld werkt. Naast het begrijpen van de implicaties op lange termijn van productiviteits- en efficiëntieverbeteringen - zoals het mogelijk maken van extra verkoop - moeten operationele leiders de quick wins kunnen identificeren en communiceren, zoals het verminderen van overuren of het elimineren van uitzendkrachten. Door agressiever te zoeken naar financiële winsten op korte termijn, terwijl u toch het grotere geheel behoudt, kunnen operationele leiders beter synchroon lopen met de CFO.

Niets kan echter de plaats innemen van een nauwe werkrelatie tussen COO, CIO, CTO, CHR en CFO.

Ik heb al meerdere gesprekken gehad met CFO’s en controllers om 'te begrijpen waar het geld naartoe gaat'. Deze gesprekken en de feedback van experts helpen hem te begrijpen welke verbeterprojecten de bottom line beïnvloeden en welke niet het gewenste effect hebben. Dat inzicht is de sleutel tot het omleiden van middelen naar de juiste projecten en "de organisatie op essentie duwen", in tegenstelling tot het op een zijspoor raken van de "leuke" projecten, die misschien niet dezelfde financiële klap uitdelen. Ikzelf denk dat deze drieichtingsverdeling tussen operaties, IT, HR en financiën ook van groot belang is, om hele team op dezelfde strategische sporen te krijgen.

Wanneer operationele verbeteringsprojecten en specifieke activiteiten worden bepaald door hun financiële en menselijke impact, wordt het voor alle werknemers gemakkelijker om hun bijdrage aan het succes van het bedrijf te begrijpen.

Wanneer u het financiële inzicht van uw eigen COO CIO, CTO en CHR overweegt, is het een goede plek om te beginnen om te zien hoe goed de leidinggevende begrijpt welke operationele en menselijke verbeteringen fungeren als hefbomen voor kritieke financiële prestaties.

• Kent hij of zij de jaarlijkse verkoop- en P&L-doelen van de organisatie?

• Kent hij of zij de jaarlijkse aanwerving, verloop en werksfeer van de organisatie?

• Kent hij of zij de jaarlijkse IT verbeteringen en ontwikkeling?

• Kan hij of zij vertellen hoe de verbeteractiviteiten van de operationele afdeling aansluiten bij die doelen?
• Hoe meet de COO, CIO en CHR verbeteringen - kijkt hij of zij naar bespaarde Euro’s of alleen naar de werksfeer als maatstaf voor succes?
• Hoe vloeiender een COO, CIO, CTO en CHR is in de financiële administratie van het bedrijf, hoe beter de uitvoerende macht zal zijn als het gaat om het aansturen van de agenda van het bedrijf.

Wanneer uw management team uw visie delen en elkaars taal spreken, vermenigvuldigt uw bedrijfswaarde zich.

De mensen in de top functies van een bedrijf moeten aangehaakt zijn met de visie van het bedrijf en in staat zijn om samen te werken om de investerings thesie te stimuleren en de wijzer snel in de juiste richting te laten bewegen. Door de juiste selectie, aansturing of opleidingen kan je ervoor zorgen dat of uw CFO, CIO, CTO, CHR en COO de individuele capaciteiten hebben, evenals het vermogen om oog in oog te zien en elkaars perspectieven te begrijpen, kunt u ervoor zorgen dat uw team klaar staat om te beginnen. En kan je het bedrijf op koers houden om zijn groeidoelstellingen gedurende korte en lange termijn te behalen.

OVER BART VAN DE GENACHTE