COVID-19 – Management in Times of Troubled Waters

• Dec 10, 2020
• Bart Van de Genachte
• 5 min read

In de huidige corona crisis moeten CEO's hun management team helpen om door deze angst en ontkenning heen te werken naar een volledige new way of working.

Wanneer de bedrijfsomstandigheden zo dramatisch veranderen als in het afgelopen corona jaar, moeten CEO's erop kunnen vertrouwen dat hun beste managers zich snel kunnen aanpassen. Maar wat moeten ze doen als hun sterkste leidinggevenden dit nieuwe spel niet kunnen spelen nog begrijpen? De kosten - organisatorische drift, gemiste kansen, niet-geadresseerde bedreigingen - zijn zo groot dat het verleidelijk is om managers die aan tijdelijke verlamming lijden te vervangen. Maar dit is een grote vergissing, zoals vaak het geval is, want deze leidinggevenden bezitten waardevolle activa’s, zoals superieure marktkennis, productkennis, relaties en organisatorische kennis die heel moeilijk te vervangen zijn.

Alvorens veelbelovende leidinggevenden de laan uit te sturen, moeten CEO's proberen hen te helpen om volgens de nieuwe regels te leren spelen. Hoewel een deel van de taak is, een overtuigende pleidooi houden voor verandering, hem of haar helpen aan de nieuwe jobeisen en nieuwe manier van werken te voldoen, alsook een beroep doen op de rationele kant van een leidinggevende, is er vaak ook een emotioneel element dat minstens zo belangrijk is. Inleven in de complexe emoties die leidinggevenden kunnen voelen, aangezien deze aan de grondslag liggen van hun zakelijke benadering, dit kan een cruciaal onderdeel zijn van het overwinnen van de angst-, ontkenning- en leerblokkades die hen vast houden.

Het helpen van senior managers om door deze modderbrij van uitdagingen te zwemmen, is een eeuwigdurend probleem dat het afgelopen jaar voor veel organisaties acuter is geworden. De coronacrisis en de wereldwijde economische impact hierop heeft niet alleen geleid tot het uiteenvallen van veel bedrijfsmodellen. Dit resulteert dat ook de aannames en het vertrouwen van veel senior managers deuken krijgen. Het opruimen van de bijkomende schade in de executive suite is nu een missiekritieke taak voor veel CEO's en zal waarschijnlijk blijven, zelfs wanneer de bedrijfsomstandigheden zich beginnen te herstellen.

Angst overwinnen

Onder de vele emoties die invloed hebben op de manier waarop leidinggevenden gebeurtenissen interpreteren en erop reageren, is er één die de moeite waard is om aan te pakken: de gewone, oude, witte angst. In tijden van snelle verandering, wanneer de acties die vroeger tot succes leidden niet meer bestaan, kunnen zelfs sterke leiders intense, onproductieve niveaus van angst ervaren die worden veroorzaakt door bedreigingen van hun identiteit, hun reputatie, hun sociale status en zelfs hun fundamentele overlevingsbehoeften van een job en een salaris. Ironisch genoeg zijn leiders met de beste staat van dienst vaak gevoeliger voor angst tijdens tumultueuze periodes, omdat ze minder ervaring hebben met tegenslagen dan hun collega's met een meer geruit verleden.

Door een hoge mate van angst kunnen oprechte, flexibele, open en zelfreflecterende leiders veranderen in defensieve, bekrompen, starre en letterlijke leiders. Deze leiders kunnen dingen persoonlijk opvatten, zich vervolgd voelen, productieve zelfreflectie staken en het vermogen verliezen om nieuwe informatie te verwerken en op moeilijke situaties te reageren. Anderen in de organisatie zullen dit natuurlijk opmerken en zullen de leidinggevende op subtiele manieren laten weten - waardoor angst en defensiviteit worden versterkt.

Om deze cyclus te doorbreken is het niet nodig dat een CEO zetelpsychotherapeut wordt, maar het vereist wel betrokkenheid van alle teamleden op emotioneel niveau. Uit mijn ervaring als expert op het gebied van leiderschapsontwikkeling heb ik volgende stelling: "Door leidinggevenden te helpen hun emoties te verwoorden alsook hun overtuigingskracht te erkennen, kunnen ze voorbij hun angst komen en productiever worden." Angst open en bloot op tafel smijten, om het zo te zeggen, helpt om dit euvel uit de weg te ruimen.

Om te begrijpen hoe dit soort empathische coaching er in de praktijk uitziet, moet u eens kijken naar de CEO van een groot wereldwijd bedrijf, die onlangs ontdekte dat één van zijn beste functionele leidinggevenden 'vast geroest zit'. Hoewel deze leidinggevende aan het begin van de neergang zijn collega's ertoe had gebracht investeringen terug te draaien en vervolgens de kosten te verlagen, had hij zichzelf vervolgens in een hoek gedreven door tegen de CEO te zeggen: "Ik kan gewoon niet meer bezuinigen terwijl u nog steeds van mij verwacht om het bedrijf te ondersteunen. " De CEO ging in op deze verlamming en opende een gesprek over de onderliggende angsten van deze leidinggevende: om te falen, zijn baas teleur te stellen en zijn team te verliezen, om er maar een paar te noemen. De CEO gaf toe dat hij een aantal van dezelfde angsten had en benadrukte dat dit een volkomen normale manier van reageren was.

Wanneer CEO's hun eigen angsten erkennen, verwijderen ze het stigma dat aan de emotie is verbonden en maken ze het voor andere leidinggevenden gemakkelijker om hier ook transparant mee om te gaan. Het is ook belangrijk voor CEO's om te onderzoeken welke rol ze spelen bij het versterken van angsten. Het kan zijn dat ze bepaalde soorten gedrag moeten veranderen (zoals roepen over de gevolgen van ondermaatse prestaties) om productief met hun team om te gaan. Het kan zijn dat ze hun bezorgdheid over reputaties en werkzekerheid transparanter dan normaal moeten aanpakken. Ten slotte moet de CEO het "juiste" soort gedrag modelleren, inclusief openheid voor dialoog en samenwerking, respect voor alle meningen en zelfvertrouwen. Sommige hiervan zijn misschien moeilijk op te roepen in moeilijke tijden, maar ze vormen een krachtig tegenwicht tegen de heersende afweer en angst die in die tijden vaak verspreid zijn.

Ontkenning overwinnen

Naast de impact die angst heeft op de manier waarop mensen gebeurtenissen interpreteren, kunnen cognitieve fouten zelfs de meest getalenteerde leidinggevenden ertoe brengen om anderszins duidelijk bewijs te ontkennen dat de tijden echt zijn veranderd. Tot voor kort rapporteerden bijvoorbeeld verschillende belangrijke leden van het senior team van een wereldwijd halfgeleiderbedrijf aan hun CEO dat de huidige neergang weinig verschilde van andere recessies die ze tijdens hun carrière in deze zeer cyclische industrie hadden meegemaakt. Een omzetdaling van meer dan 50 procent over twee kwartalen veranderde hun overtuiging niet. Sommige van hun opmerkingen aan de CEO zouden een schoolboek kunnen vormen met cognitieve fouten die ten grondslag liggen aan ontkenning:

" We hebben vorige week net een bestelling ontvangen, dus de zaken veranderen " - een klassiek voorbeeld van de beschikbaarheidsheuristiek

" Dit voelt net als de laatste recessie; we komen uiteindelijk terug " - een verankeringsfout

" Mijn team is het ermee eens dat dit zichzelf zal oplossen " - het bandwagon-effect

" Ik vond drie verschillende onderzoeken die mijn mening ondersteunen dat dit een tijdelijke neergang is " - de voorkeur voor bevestiging

" We moeten dit meer voordat we irrationeel handelen " - de informatiebias

" Als we de dingen doen die we normaal gesproken doen tijdens een recessie, komt alles goed " - de optimisme-bias

Om deze symptomen van ontkenning te bestrijden, probeerde de CEO zijn team te overweldigen met objectieve gegevens en analyses: de omstandigheden waarmee de klanten en eindconsumenten van het bedrijf in verschillende economische sectoren over de hele wereld worden geconfronteerd. Tijdens een reeks uitputtende werksessies dompelde hij het hele team onder in ruwe data en gebruikte hij groepsdruk om het team eerlijk te houden en cognitieve vooroordelen vroegtijdig bloot te leggen. In veel gevallen moest hij afzonderlijke één-op-één-bijeenkomsten houden om zijn topmanagers te helpen de volledige implicaties van marktveranderingen te begrijpen en emotioneel te verwerken - inclusief de onwaarschijnlijkheid dat verschillende bedrijven ooit zouden herstellen naar een historisch niveau.

Het duurde ongeveer een maand, maar uiteindelijk overwon de CEO met succes de ontkenning die hij oorspronkelijk van zijn team had gekregen. Eenmaal geworteld in de nieuwe realiteit, keerden zijn beste leidinggevenden terug naar hun beste gedrag en begonnen ze serieuze herbeoordelingen van hun strategieën te leiden. Velen moesten hun productportfolio's van de grond af opnieuw evalueren, hun verkoop- en marketingbenaderingen veranderen en activiteiten en functies elimineren die vroeger de kern van hun strategieën waren. Net als echte bekeerlingen werden ze ijverig in het uitroeien van vooroordelen en ontkenning die ze onder hun teams tegenkwamen.

Leerblokkades overwinnen

Leden van een topteam ertoe aanzetten om hun angsten onder ogen te zien en de behoefte aan verandering te omarmen, is een belangrijk uitgangspunt, maar het laat nog een enorme taak voor de CEO liggen: het team helpen nieuwe manieren van zakendoen te leren in reactie op veranderende omstandigheden. Als ik terugblik over de moeilijkheid waarmee succesvolle leidinggevenden worden geconfronteerd bij het leren, is volgende stelling zeer waardevol “Omdat veel professionals bijna altijd succesvol zijn in wat ze doen, ervaren ze zelden een mislukking. En omdat ze zelden hebben gefaald, hebben ze nooit geleerd om te falen en eruit te leren.”

Maar falen, of in ieder geval de dramatische ommekeer van wat succes oplevert, is precies waar veel leidinggevenden mee te maken krijgen in tijden van tumultueuze verandering. De basis van hun succes - duidelijke mandaten en tijdshorizon, op ervaring gebaseerd oordeel, het vermogen om gegevens om te zetten in nuttige informatie voor besluitvorming en een duidelijk begrip van culturele normen - kan van de ene op de andere dag foetsie zijn. Ernstige onrust betekent dat mandaten verward, dubbelzinnig en zeer dynamisch kunnen worden. De tijdshorizon kan dramatisch krimpen, waardoor leidinggevenden gedwongen worden tot een bijna constante worsteling om hun strategieën opnieuw te plannen en opnieuw te ontwerpen terwijl de grond onder hen verschuift. De waarde van intuïtie op basis van ervaringen uit het verleden valt weg.

En beproefde benaderingen, zoals zorgvuldige analyse en consensusvorming, kunnen dingen doen vastlopen - een serieus probleem wanneer het grootste risico niet snel genoeg verandert.

Angst, ontkenning en de behoefte om te leren zijn geen nieuwe uitdagingen, maar meer senior executives vallen er ten prooi aan in de schrikbarend moeilijke en snel veranderende omgeving van vandaag. Het is aan CEO's om hun leiders te helpen bij het oplossen van deze problemen, inclusief de krachtige emoties die ermee gepaard gaan.

OVER BART VAN DE GENACHTE